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中外運—敦豪國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經濟迅速增長，中外運敦豪亦創下驕人業績。中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區總經理就來自中西融合的新加坡。1998年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。

中外運敦豪對運用作業成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程序，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關注。正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。

中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是“Market leader”(市場供應商)，在國際快遞行業中提供Zui高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。

中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。這些數據指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。

中外運敦豪明確了給客人提供更好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然后再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。